108 Понятие и объекты интеллектуальной собственности. Лицензирование объектов интеллектуальной собственно-сти.

Правовая защита интеллектуальной собственности. Парижская конвенция 1883г., Бернская конв-я 1886г., Стокгольмская -1967г. Вступила в силу 1970. РФ присоединилась к Парижской конвенции в 1965г. 3 правовых режима защиты интеллектуальной собственности. 1 режим используется для защиты объектов закрепленных за физическими и юридическими лицами форме авторского права, изобретательского и патентного права, права на промышленные образцы, полезные модели, звукозаписи, радио и телевизионные передачи, программные продукты охраняемые специальными законами или нормами. (Патентный з-н РФ; З-н РФ о товарных знаках, знаках обслуживания и наименовании мест происхождения тов-в и т.д.). Авторское право на многие объекты интеллектуальной собственности действует в течении всей жизни автора и 50 лет после смерти. По законодательству патент на изобретение действует 20 лет с даты поступления заявки в Патентное ведомство. Патент на полезную модель действует 5 лет, на пром.образец 10 лет. В течении срока действия патента его владелец обеспечивает экономическую эксплуатацию и доступ к нему других экономических агентов. Ограничение распространения патентного права в хозяйственной практике: 1) высокая стоимость и продолжительность процесса патентования 2)трудности учета и защиты потенциальных разработок на стадии оформления заявки. 2 режим распределяется на объекты защищаемые нормами гражданского законодательства. Это коммерческие сведения, промышленные секреты, ноу-хау. Под ноу-хау понимается технологические и конструктивные решения, секреты не охраняемые патентом или нововведения не запатентованные по различным причинам. Основные признаки ноу-хау 1)неизвестность неопределенного круга лиц и отсутствие свободного доступа к информации 2)стремление владельца сохранить его в секрете. 3)коммерческая и промышленная ценность информации. 3 режим распределяется на объекты не имеющие жесткой законодательной регламентации. Правовое регулирование заключается в договорной форме. основная правовая форма взаимоотношений разработчиков, заказчиков и потребителей интеллектуальных продуктов – это договор на создание, передачу и внедрение научно-технической продукции, инженерно-консультационных и других услуг. Также используется: лицензионные соглашения, соглашения о совместной научно-производственной деятельности и участие в прибыли. По договору риск случайных неудач несет исполнитель.

107. Типы стратегического конкурентного поведения орга-низаций на инновационном рынке

Идентификация организации по типу стратегического конкурентного поведения проводится на основе биологического подхода разработанного Раменским и Фрезевинкельем. Согласно этому подходу стратегическое поведение инновационных организаций делится на типы : (1) виолентное характерно для крупных компаний осуществляющих массовое производство и выходящих на массовое производство и выходящих на массовый рынок с собственной или приобретенной продукцией. Опережают конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Типы виолентов А) гордый лев – характеризуется самыми динамичными темпами развития. Вкл.подгруппы: лидеры, вторые лидеры в отрасли и остальные. Б) Могучий слон – менее динамичное развитие и расширенная диверсификация компенсирующая потерю позиций лидера в отрасли. В) неповоротливый бегемот – характерно отсутствие динамики развития, чрезмерная диверсификация и распыление усилий. Виоленты в основном реализуют инновационные продуктовые стратегии. (2) Патиентное – предприятия приспосабливаются к узким сегментам рынка в результате специального выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными свойствами. Хитрые лисы. В патиентных стратегиях выделяются2 базовых элемента 1)диверсификация продукта 2)ориентация продукта на узкий рыночный сегмент (3)Эксплерентное – предприятие выходит на рынок с радикальным продуктом и захватывает его часть Ласточки. Эксплеренты отличаются высокой целеустремленностью преданностью идее, высоким профессионализмом сотрудников и большими расходами на НИОКР. (4)Коммутантное – состоит в приспособлении к условиям местного спроса, заполнения ими незанятых виолентами и патиентами, освоение новых видов услуг после появления новых продуктов и технологий, имитации новинок и их широком продвижении Серые мыши. С одной стороны коммутанты активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий поскольку создают в массовом порядке новые услуги. В результате ускоряется диффузия нововведений. Также они активно участвуют в процессе рутинизации нововведений развивая имитационную деятельность и разрабатывая новые услуги на основе новых технологий. Порядок идентификации организации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения 1) Составляется характеристика исследуемой организации, её продукции, отрасли и рынка. 2) По установленным характеристикам организация оценивается с помощью морфологической матрицы идентификации типов стратегического конкурентного инновационного поведения. 3)Проводится анализ морфологического описания и на основе классификации типов стратегического поведения устанавливается соответствие организации одному из них.

106. Региональные формы орг-ии инновац. деят-ти.

1.Региональные научно-технические центры: 1) учредительные центры – территориальные сообщества вновь созданных орг-й, в основном обрабатывающей промышленности и производственных услуг. Они имеют общее административное здание, систему управ-я и консультирования. Ведущими учредителями явл. торгово-промышленные палаты, банки, частные фирмы и т.д. управление осуществляется коллективными советами или управляющими. 2) центр нововведений – проводит совместные исследования с промышленными фирмами, обучает студентам основам инноватики, орг-ет нов. коммерческие компании. Осуществляемые в центре инновац. проекты охватывают прикладные исследования с высокой вероятностью успеха. Если проект доведен до стадии, на которой доказана целесообразность внедрения полученных результатов, то он финансируется по программе орг-ии нов. компании. Кроме научно-технической помощи центр берет на себя финансирование нов. компании на стадии ее становления и подбор менеджеров. 3) центр промышленных технологий – содействует внедрению инноваций в промышленное производство, путем проведения соответствующих экспертиз, научных исследований и оказание консультаций малым фирмам и частным изобретателям. 4) университетско-промышленные центры – создаются на средства национальных научных фондов и образуются при университетах для объединения фин-х ресурсов промышленных фирм и научного потенциала вузов. 5) инженерные центры при университетах – создаются на базе крупнейших вузов при фин-й поддержке правительства для стимулирования разработок нов. технологий. Их функции: а) состоит и исслед-ии фундаментальных закономерностей, инженерного проектирования принципиально новых искусственных систем; б) состоит в подготовке нового поколения инженеров с высоким уровнем квалификации и широким научно-техническим кругозором. 2. Научно-технологические парки: 1) научный парк – форма сотрудничества промышленных фирм с университетами. Промышленные компании создают соб-е исследоват-е орг-ии и пд-я вблизи университетов и привлекают их спец-в для работы над соб-ми заказами. При этом, научные сотрудники получают возмож-ть практич-й реали-ии рез-в своих исследований. 2) технологические парки – явл. наиболее распространенной формой взаимодействия разработчиков нов. технологий с венчурными фирмами. Основные способы орг-ии технолог-х парков: а) в качестве средних и мелких предпринимателей выступают сотрудники университетских и научно-исследовательских центров, стремящиеся коммерциализировать рез-ты своих разработок; б) созд-е соб-х специализир-х малых фирм научно-техническим персоналом крупных корпораций. 3. Технополисы – наиболее развитая форма интеграции науки с производством. Каждый технополис включает 3 осн-х элем-та: 1) крупные пд-я самых передовых отраслей промыш-ти; 2) сильная группа гос. и частных университетов, научно-исследовательских институтов и лабораторий; 3) жилая зона с развитой соц.-бытовой инфраструктурой. Примерно половина проектов по созданию технополисов оплачивается за счет гос. средств. Управление осуществляется местными органами власти.

105. Межфирменная инновационная кооперация.

Формы совместного проведения научно-исследовательских работ преимущественно направлены на обеспечение технологических прорывов. Формы: 1) исследовательские институты преимущественно отраслевого профиля, создаваемые по программно-целевому принципу. Их отличительная черта – отказ от проведения работ собственными силами и привлечение внешних исполнителей на контрактной основе. Несколько крупных корпораций, заинтересованных в совместном проведении НИОКР на паях образуют институт, определяют долгосрочную программу его исследований и формируют оргструктуру управления. Институты организуются на отчислении от продаж заинтересованных корпораций, не имеющих собственного развитого инновац. потенциала для проведения НИОКР. Персонал занимается управление деятельностью подрядчиков, организацией конкурсов среди потенциальных исполнителей и экспертизой. Институты представляют собой фин-е фонды, выделяющие средства на целевые проекты внешним исполнителям. Основные формы межфирменного сотрудничества: 1) соглашение о сотрудничестве по отдельным направлениям деятельности; 2) создание СП; 3) соглашение о поглощении мелких инновац. фирм для приобретения нов. технологий; 4) установление подрядных отношений между поставщиками сырья и материалов и их потребителями на основе долгосрочных договоров. 2) научно-технический альянс – устойчивое объединение нескольких фирм различных размеров между собой или с университетами, гос. лабораториями на основе совместного соглашения по финансированию НИОКР, разработки и модернизации продукции. Альянсы делятся на: а) научно-исследовательские; б) научно-производственные. Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных, материальных и др. ресурсов. После достижения результатов они получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности. Управление осуществляется либо одним из ведущих членов альянса, либо специально назначенным координационным комитетом. 3) консорциум – добровольное объединение орг-й для решения конкретной задачи реализации программы или крупного проекта. Участники сохраняют полную хоз. самостоятельность и подчиняются совместно избранному исполнительному органу. После выполнения поставленной задачи консорциум распускается. Консорциумы функционируют в 2-х формах: 1) координационный центр или секретариат (предст-т собой орг-ю, координирующую выполнение совместных НИОКР; он изыскивает и распределяет средства для проведения исследования в лабораториях участников консорциума и контролирует выполнение работ в соответствии с планом); 2) межфирменный научно-исследовательский центр (имеют собственную исследовательскую базу; в них работают постоянные сотрудники или специалисты, командируемые членами консорциума). Преимущества консорциума: 1) выполнение исследований, которые нельзя проводить отдельными фирмами самостоятельно из-за значительных затрат и риска; 2) распределение расходов на выполнение НИОКР между несколькими участниками; 3) объединение фирмами-участниками дефицитных трудовых и материальных ресурсов.

104. Организация инновационного менеджмента на пред-приятии.

Осн. признаком, опред-щим особ-ти орг-ции иннов. менедж-та, явл-ся профиль деят-ти хозяйствующего субъекта. Примен-ся разл. формы орг-ции упр-ния нововведениями. В зависимости от того, какие структуры составляют организац. базу иннов. менедж-та, выделяются: 1) предприятия со специализированными структурами, обособленно управляющими иннов. деят-тью; 2) предприятия, не имеющие специализированных структур, в них функции иннов. менедж-та распред-ся между традиционно существующими функцион-ми и производ-ми подразделениями; 3) предприятия со структурами смешанного типа, где сущ-ет специализ-ная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции. Важной харак-кой орг-ции иннов. деят-тью явл-ся то, что здесь задействованы практически все функцион. и производств. подразделения предприятия. С повышением степени их участия активнее протекают иннов. процессы и пропорционально увел-ся конечный эффект производственно-хозяйственной деят-ти в целом. Эта завис-ть позволяет сделать вывод, что наиболее рацион. является третья из указанных форм орг-ции упр-ния иннов. деят-тью. Особенности орг-ии ИМ на крупных предприятиях. Хар-р задач, перспективы и распределение рисков разработок различаются в зависимости от принадлежности инновац. подразделения конкретному корпоративному уровню. Центральная лаборатория осуществляет поиск стратегических, технических решений на основе фундаментальных исследований. На уровне центров-секторов разрабатываются базовые технологии для входящих в них орг-й. Если определение технологии потенциально применимы в разных секторах, то их разработкой занимается специализированные технологические центры. На ур-не хоз-х отделений задачи лабораторий имеют прикладной хар-р. В странах, где осущ-ся сбыт и послепродажное обслуживание, научные центры отделений участвуют в изучении особенностей местного спроса, рынка и готовит рекомендации по адаптации продукта. Лаборатория на уровне хоз-го отделения занимается проблемами текущего бизнеса и перспективными разработками примерно на 3-х летний период. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии на период до 10 лет. Центральные лаборатории перспективными, качественно новыми технологиями на перспективу более 10 лет. В результате корпорация создает глобальную сеть научно-исследовательских орг-й. Ее осн. хар-ка – эффек-е связи и отлаженный механизм передачи идей и технологии между инновац. подразделениями. Необходимый элемент орг-ии инновац. процесса это бригадное новаторство и временные творческие коллективы. Венчурное подразделение создается для освоения новейших технологий и представляет собой небольшое автономное управляемое производство. Корпоративный бизнес ориентирован на 5 ключевых инновац. параметра: 1) созд-е нов. изделий; 2) обмен технологиями внутри фирмы; 3) передача технологий. Особенности орг-ии ИМ на средних и мелких предприятиях. Нов. фирмы в рамках старых компаний считается прогрессивным методом образования молодых фирм. Обычный способ действия крупных корпораций заключается в решении фин-х проблем нов. фирм, что позволяет им стать владельцем примерно 80% акций. В бух-х док-х нов. фирма числится как филиал, но фактически явл. отдельной компанией с собственным советом директоров. Вместе с тем, убытки в начальном периоде ее развития вносятся в бух. отчетность материнской компании. Чтобы получить максим-ю прибыль нов компанией, организовавшая ее корпорация делает ее полной собственностью. В этом случае, сотрудники основателей получают право приобретения в течении ряда лет акций по льготной цене. По истечении такого срока материнская компания как держатель контрольного пакета акций получает возможность выкупать их, в результате сотрудники-основатели получают доход от прироста капитала. Венчурная фирма создается для реализации конкретного инновац. проекта, связанного со значительным риском. Группа из нескольких человек, имеющих оригинальную идею в области нов. технологий или прод-ии, но не имеющих средств для ее реализации вступают в контакт с одним или несколькими инвесторами. Контакт осуществляют через посредника, которым явл. руководитель предприятия. Как рук-ль будущей венчурной фирмы он обеспечивает частичное финансирование проекта и в тоже время руководит отдельными направлениями ее деятельности в течении 3-7 лет. По истечении данного периода фирма может передавать через продажу акций свои дела сильной ФПГ, если достигнутый уровень развития требует расширения масштабов производства. Инкубаторные программы и сети малых фирм. Фирма-инкубатор (Ф-И) созд-ся местными органами власти или крупными корпорациями для создания нов. компаний. Ф-И созд-ся для сдачи в аренду вновь образуемым компаниям служебных помещений за невысокую плату и предоставления на льготных условиях ряда услуг. Типы Ф-И: 1) бесприбыльные (взимаемая арендная плата с фирм-арендаторов на 15-50% ниже среднего уровня; субсидируются местными орг-ми, заинтересованными в создании рабочих мест и эконом-м развитием региона); 2) прибыльные (частная орг-я, их численность постоянно увеличивается; в отличии от бесприбыльных они не предлагают сниженных тарифов на услуги, но позволяют арендаторам платить только за те услуги, которыми они фактически воспользовались); 3) филиалы вузов (оказывают наиболее эффек-ю помощь компаниям, предполагающим разрабатывать и выпускать технологически сложные изделия; арендная плата м.б. достаточно высокой, но она включает возможность пользоваться вузовскими лабораториями, библиотеками, получать тех. обслуживание и привлекать преподавателей). Срок пребывания в Ф-И ограничен 3-мя годами. Орг-ии, создающие бизнес-инкубаторы опираются на следующие критерии: 1) опыт в сфере поддержки малого бизнеса и наличие способностей к орг-ии процесса бизнес-инкубирования; 2) наличие гос. поддержки и возможность привлечения дополнительных средств; 3) наличие бизнес-плана создания бизнес-инкубатора.

103. Инновац. деят-ть как объект управления.

К инновац. деят-ти относится вся деятельность в рамках инновац. процесса, а также маркетинговые исследования рынков сбыта, поиск новых потребителей, информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товара конкурирующих фирм, поиск нов. идей и реш-й, партнеров по финансированию и внедрению инновац. проектов. Инфраструктура представляет собой совокупность взаимосвязанных систем и соответствующих им организационных элементов, необходимых и достаточных для эфф-го осущ-я инновац. деят-ти. Инфраструктура инновац. деят-ти включает следующие системы: 1) с-му информац-го обеспечения (обеспечивающая доступ к базам и банкам данных на различных условиях для всех заинтересованных орг-й, независимо от форм соб-ти); 2) с-ма экспертизы инновац. программ, проектов, предложений и заявок (обеспечив. качественное проведение различных независимых оценок); 3) с-ма фин.-эконом. обеспечения (использующая различные источники и одновременно предусматривающие прямую и косвенную гос. поддержку); 4) с-ма производственно-технологической поддержки создания наукоемкой прод-ии и технологии и их практического освоения, в т.ч. с использ-ем лизинга; 5) с-ма сертификации прод-ии и предоставление осваивающим её предпр-ям услуг в области метрологии, стандартизации и контроля качества; 6) с-ма продвижения разработок на различные рынки (включающая маркетинг, рекламу и выставочную деят-ть, патент на лицензионную работу и защиту интеллектуальной соб-ти); 7) с-ма подготовки и переподготовки кадров для инновац. сферы (включающая обучение целевых команд, менеджеров для управления реализацией конкретных проектов); 8) с-ма координации и регулирования развития инновац. деят-ти, основанная на экономических методах и информационном воздействии.

102. Цели и пути повышения организованности материальных потоков в производстве.

Матср-ый поток на своем пути от первичною источника сырья до конечного потребителя проходит ряд проиэ-х звеньев. Управ-е материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной лог-ки. Целью проиэ-й лог-ки яв-ся оптим-я мат-х потоков внутри предприятий, создающих материальные блага или оказыв-х такие мат-ые услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др.
В условиях рыночной экономики выживаемость предприятий возможно лишь при условии их обязательной непрерывной организационно-технической перестройки с целью приближения реально существующего производства к его оптимальному проекту, согласно достигнутому уровню знаний, техники, технологии, организации и управления производством.
Разработку оптимального проекта предр-я как высокоорганизованной и гибкой производ-й системы можно представить в качестве типового процесса, который начинается с определения главной цели функционирования системы и предполагает ее типовую декомпозицию, что сегодня известно как «дерево целеи».
Исходя из цели функционирования выделяют три части: функциональная, элементная, организационная.
Функциональный аспект организации системы – структура взаимосвязанных функций, обусловленная целями и подцелями функционирования системы.
Для подсистемы организации и управления основным произв-вом главной целью функционирования является обеспечение своевременных и комплексных поставок продукции в соответствии с хозяйственными договорами при минимизации затрат на достижение новой цели.
Третий уровень цели должен быть направлен на повышение организованности процессов произв-ва, т.е. на реализацию основных и противоположных принципов организации произв-ва, на основе которых осуществляется рационализация потребления и организация гибкого функционирования и развития производ-х систем.
Рациональная организация и управление матер-ми потоками предполагает обязательное использование основных логистич-х принципов: однонаправленности, гибкости, синхронизации, оптимизации, интеграции потоков процесса.
Современная организация и оперативное управление произв-вом, матер-ми потоками должны отвечать ряду требований:
1. Обеспечение ритмичной согласованной работы всех звеньев произв-ва по единому графику и равномерного выпуска продукции.
2. Обеспечение максимальной непрерывности процесса произв-ва. Непрерывность произв-го процесса обеспечивают непрерывность движения предметов труда и непрерывность загрузки рабочих мест.
3. Обеспечение максимальной надежности расчетов и минимальной трудоемкости работ.
4. Обеспечение достаточной гибкости и маневренности в реализации цели при возникновении различных отклонений от планов.
5. Обеспечение непрерывности планового руководства.
6.Обеспечение соответствия системы оперативного управления производством (ОУП) типу и характеру конкретного производства. Разработаны типовые системы ОУП.
Организация управления матер-ми потоками должна совершенствоваться в рамках подсистемы оперативного управления основным произв-вом.

101. Механизм функционирования закупочной логистики.

Закупочная логистика – процесс обеспечения предприятия матер-ми ресурсами, размещение ресурсов на складах предприятия, их хранение и выдача в произв-во. Целью лог-ки закупок является удовл-е потр-ти произ-ва в мат-х ресур-х с мах возможным экономическим эффектом. Достиж-е главной цели лог-ки зависит от решения след-х задач:
1) форм-е стр-и приобр-я мат ресурсов и прогноз-е потр-ти в них;
2) пол-е и оценка предл-й от потенц пост-ков;
3) выбор пост-ков; 4) опред-е потр-ти в мат ресурсах и расчет кол-ва заказ мат-в и изделий; 5) согл-е цены заказ рес-в и закл-е дог-в на пост-ку; 6) контроль за сроками поставки мат-в; 7) вход контроль кач-ва мат ресурсов, их разм-е на складе; 8) дов-е мат рес-в до произв подр-й; подд-е на норм Ур-не запасов на складе.
Цели:1. выдер-е обоснов-х сроков закупки сырья и комплектующих изделий;2. обеспеч-ие точного соотв-я кол-ва поставок и потребностями в них;3. соблюд-е требов-й произв-ва по кач-ву сырья и компл-х изделий.
Основу эк-ой логистики составляют поиск и закупка мат-ов удовл-х по качеству и по минимальным ценам.
В отношениях с поставщиками рекомендуется придерживаться следующих правил:
1. Обращаться с поставщиками как с клиентами фирм.
2. Не забывать демонстрировать на деле общность интересов.
3. Знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций.4. Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика.5. Соблюдать принятые на себя обязательства.
6. Учитывать в деловой практике интересы поставщика.
7. Поддержать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

100. Понятие, цели и задачи информационной логистики.

Достижение цели логистики требует пост-х наблюд-й и возд-я на лог-ие процессы по средствам упр-я. Инструментом подобного объед-я явл-ся информац-ая логистика. Инф-ая логист организует поток данных, сопров-ый инф-ый поток и связывает снабжение, произ-во и сбыт. Задачей инф-ой логист яв-ся обеспечение высокой степени наполненности инф-ой системы упр-я. а также предназн-е каждому уровню упр-я достов-ой инф-ии должного качества и в необходимые сроки. Основные функции информ. логистики:
1. Сбор инф-ии в местах ее возникновения;
2. Анализ инф-ии и ее преобразование;
3. Накопление инф-ии и ее хранение;
4. Транспортировка инф-ии;
5. Фильтрация потока инф-ии;
6. Объед-ние и разд-ие инф-х потоков;
7. Выполнение элем-ых инф-х преобразований;
8. Управление инф-м потоком.
Инф-ый поток наход-ся в упоряд-ом движении по заданным направлениям с фиксир-м началом промежутка и конечными точками. Инф-ый процесс - процесс в котором инф-я рассмат-ся в качестве основного объекта с опред-ми последующими изменениями. Весь процесс логистики хар-ся тесной связью матер-х и инф-х потоков:
1. информация опережает материальный поток. В этом случае
от инф-го потока поступают свед-я о движ-е мат-го потока.
2. информация сопровождает матер-й поток. С этим потоком идут
свед-я о кол-ых и кач-ых параметрах матер-го потока
3. информационный поток отстает от материального потока. Инф-я
служит только для оценки результатов.
Инфор-я система подразделяется на 2 подсистемы:
Функциональная подсистема включает в себя совокупность задач сгруппированных по признаку целей. Эти задачи ориентир-ся на основе цели логистической системы. Реализ-я необх-х объектов доставки продукции в нужное время и в установленные сроки; обесп-ие необх-х кач-х услуг; поддерж-е на должном уровне запасов.
Обеспечивающая подсистема: 1) техн-ое обесп-е, т.е. комплектование техн-х средств обесп-х обработку инф-и; 2) инф-ое обеспеч-е. к ним относят (справочники), 3) матер-ое обеспеч-е-совакуп-е решение методов функционирования задач.
Принципы построения инф-ых логистических систем:
1. система строится т.о. чтобы передача инф-и, ее переработка, хранение и испол-е учитывали потреб-ти всех подразд-й предприятия.
2. инф-я сис-ма должна обеспечивать необх-е взаимосвязи с поставщиками, клиентами и всеми пунктами отправки.
3. обмен инф-и между уровн-ми логистической сис-мы д.б. минимал-й;
4. инф-я д.б. ориентирована на конечного потр-ля в сис-ме упр-я;
5. упрощение и стандарт-я использ-я в системе документации.
Существует 3 уровня ииформ-й логист системы:
Низкий уровень-относится к отдел-м сделкам и запросам, обеспечение инф-и для успешного опер-го упр-я фирмы.
Средний уровень-достижение целей возможно при использование инф-и предназначенной для тактического управления;
Стратегический уровень управления - высший уровень упр-я и осуществляется высшим
руководством организации.

99 Логистика как фактор повышения конкурентосп-ти фирм

Рассмотрение логики в качестве фактора повышения конкурентосп-ти предполагает, что последствия принимаемых решений в данной области должны поддаваться измерению в плане их воздействия на функциональные затраты и на доходы от продажи товаров. Это можно сделать при соблюдении следующих условий:
-наличие хорошо отлаженной учетной информационной системы;
-проведение комплексного анализа расходов и доходов структурных подразделений фирм и всех участников логистической цепи;
-определение доли прибыли от логистической деятельности в общей прибыли фирм.
Для оценки расходов и доходов полученных в результате логики используется показатель ПИК (прибыль на инвестированный капитал).
Влияние логики на расходы связано с продажей товаров. Рассмотрим некоторые виды расходов. В рамках логистического подхода к данным расходам относятся:
-издержки по выполнению заказов, включая затраты на их обработку, перевозку и складирование грузов;
-управление запасами;
-упаковка и послепродажный сервис.
Логика влияет на инвестированный капитал через основные категории активов и пассивов баланса. В частности наличность и счета дебиторов. Затраты связанные с арендой складов ТС являются для арендатора текущими расходами. Замена основного капитала на текущие расходы достигается главным образом привлечением третьих фирм по складированию и перевозкам вместо приобретения собственных средств на их осуществление.
Таким образом, логика влияет почти на каждый аспект счета прибыли и убытка фирм. ПИК=(прибыль от продаж/стоимость продаж)*(стоимость продаж/инвестируемый капитал)*100%

98. Эволюция концептуальных подходов к логистике.

В заруб, лит-ре выделяется 3 периода развития сис-мы товародвижения матер-й продукции:
-дологистический (он носил фрагментарный хар-ер (до 50-х г.) транспорт и мат.-техн.
обеспечение рассматривались как две несвязанные между собой сферы деят-ти. В связи с развитием автомобильного транспорта заметно повышается его роль в товародвижении. Предпочтение стало отдаваться оптимизации перевозок. В качестве критерия эффективности перевозок выступали «min» цена за перевозку грузов транспортом общего пользования и «min» затраты на перевозку собственным составом.
Функцию управления грузопотоками выполняли специалисты по тарифам сначала, а затем в их обязанности вошел выбор транспортного обслуживания. Возникла необходимость контроля за перевозками, проверка грузовых счетов, упаковка, взвешивание погрузочно-разгрузочных работ и т.д.)
-период классической логистики (начало 60-х г.) (отличительная черта состоит в том, что вместо организации оптимальных перевозок на фирмах создаются логические системы. В зтот период можно выделить три подхода к их созданию: первый подход
-область действия компромиссов распространяется на перераспределение затрат по отдельным лог-м операциям и критерием становится «min» общих затрат на материальное распределение. Второй подход- ориентация на «min» общих затрат дала «+» эффект. Однако этот критерий ограничивает финансовые возможности фирмы, по скольку не отражает влияние спроса на соотношение ее доходов и расходов В результате наметился второй критерий, извлечение «max» прибыли фирмы от лог-х операций. В конце периода классической логистики произошли изменения в ее концепции, так критерием формирования оптимальной системы управления распределением стала «max» прибыль от лог-х операций всех фирм участниц).
-неологистика (начало 80-х г.) ( этот период характеризуется расширением сферыдеят-ти компромиссов. В этот период большое внимание уделяется взаимодействиювсех структурных систем предприятия. Такой подход назывался комплексным или подход на основе всего предприятия. Это означает, что лог-ие сис-мы должны составляться и управляться исходя из общей цели достижения «max» эффективности всей фирмы).
Экономические компромиссы - это категория применяемая в процессе принятия решений по комплексу вопросов
предпринимательской деят-ти. Она выражается в расчетах отражающих интересы как различных подразделений фирм, так и всех фирм участниц лог-го процесса. Сфера влияния эк-х компромиссов охватывает следующие уровни: стратегический (решения касаются проблем фундаментального хap-pa, они составляют часть стратег-го плана, в кот-м деят-ть фирмы планируется на длительный срок. Так выбор поставщика является примером страт-го решения о закупке), организационный (решения касаются организации производства и рынка Они охватывают период от 1 до 2-х лет), оперативный (компромиссы на этом уровне возникают в повседневной деятельности: выбор размера партии груза, виды тары, скидки с объема заказа. Решения принимаются в короткие сроки).

97. История возникновения и развитие логистики.

Логистика (от греч.слова-искусство вычислять и рассуждать).
-В период Римской империи были служители, кот-е носили титул «логисты», они занимались распределением продуктов питания.
-865-812г.н.э.во времена виэантийиского царя Леона 6 задачами логистики являлись: вооружение армии, снабжение военным имуществом, подготовка каждого акта военного подхода, -создателями 1-х научных трудов принято считать франц. ученого Жеминик. Логистика-это практическое искусство маневра войсками.
Зарубежные специалисты выделяют два направления в определении логистики: первое связано с функциональным подходом товароснабжения, т.е. управлением всеми физ-ми операциями, к-е необходимо выполнить при доставке товаров от поставщика к потребителю. Второе связано помимо операций товародвижений, анализ рынка поставщиков и потребителей, координацию спроса и предложения на рынке, а также взаимодействие интересов товародвижения участников. Определение логистики рассматривают мн-во различных аспектов: управленческий, экономический, оперативно-финансовый аспекты.
; Управленческая логистика - это планирование, управление и контроль поступающего на предприятие, обрабатываемого там и покидающего это предприятие потока материальной продукции и соответствующего ему информационного потока. Эконом-я логистика - это совокупность различных видов деятельности с целью получения с наименьшими затратами необходимого кол-ва продукции в установленное время и в установленном месте, в к-м сущ-ют конкретные потребности данной продукции.
Опер.-фин. - логистика - в определении где подчеркивается этот аспект логистика использует определение времени расчета партнеров по сделке от момента закупки сырья и материалов до момента уплаты денег поставщиком и получения денег за доставку конечной продукции потребителю.
Логистика - это наука управления материальными потоками от первичного источника до конечного потребителя с «min» издержками, связанными с товародвижением и относящимся к нему потоком информации.
Существует еще один аспект логистики - это возможность влиять на стратегию фирмы и на создание новых конкурентных преимуществ на рынке.
Функциональное окружение логистической системы: логистика и электронная обработка данных; закупка сырья и материалов; планирование материально-технического снабжения; планирование выпуска продукции; совершенствование качества продукции; планирование управления производством; складские системы: планирование спы i;i; организация обслуживания клиента; планирование финансов и т.п. Функции логистики: оперативная (связана с непосредственным управлением движения материальных ценностей в сфере снабжения и перераспределения ценностей) и
координационная (выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах, анализ рынков на кот-х действует предприятие, обработка данных касающихся запасов и потребностей клиентуры).
Развитие логистики определили следующие два фактора: I) усложнение системы рыночных отношений и повышение требований к качественным характеристикам процесса распределения (значительное воздействие на фактор оказал переход от рынка продавцов к рынку покупателей. Если раньше решение о выпуске продукции предшествовало разработке сбытовой политики, то в новых условиях главным стало требование о формировании производственных программ в зависимости от объема структуры рыночного спроса; 2) создание гибких производственных систем в связи с развитием фактора время выполнения заказа на ряду с ценой и качеством продукции стало определять успех функционирования предприятия на современном этапе. В этот период отпала необходимость производить продукцию в большом количестве одинакового наименования, возникла потребность работать по индивидуальному заказу
Кроме этих фактором необходимо отметить те, к-е способствовали созданию возможностей для этого: использование теории систем и компромиссов для решения экон-х задач; ускорение научн.-тсхн. прогресса (внедрение в хоз-ую практику ЭВМ); унификация правил и норм по поставке товаров во внеш.-экон. деятельности.

96. Управление реализацией стратегии. Стратегический контроль

Основ. задача этапа реализ. стратегии – превращ-е страт. плана в действие, напр. на вып. стратегии достиж-я целей орг-ции. Основ. особ-ть дан. этапа закл. в том, что хорош. вып-е стратегии облад. способ-тью компенсации негатив. последствий, кот. возник. при осущ-и стратегии в силу имеющ. у неё недостатков и повл-я в среде непредвид. изм-й.При реализ-и стратегии в действие на пр-ке набл. такое явл-е, как сопротивл-е страт. изм-ям. Поэтому необх. привлекать к разр-ке страт. планов рук-лей всех подразд-й п/п. Решающ. роль принадлежит высш. рук-ву. Нек. основополаг. шаги процесса реализ-и стратегии:1. опр-ть необх-ть страт. изм-я, 2.распред-е ключев. упр. задач по отд. подразд-ям орг-ции и ответств. исполнителям, 3. формиров-е системы планов и бюджетов(сбалансир-ть по объему и согласованием во вр. ресурсн. потреб-ти, кот. позв. бы своеврем. достичь целей орг-ции),4. разр-ка соот-щей политики – общ. рук-во к действиюи принятию реш-й, 5. оценка рез-тов работы. Критерии и м-ды измер-я рез-тов дел. на правила (опред-ют чтонеобх. делать) и процедуры (опред-ют то, как осущ. действия, огранич. свободу принятия реш-й.).
Проведение стратегических изменений позволяет создать в организации условия, необходимые для реализации стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Выделяют след. типы страт. изм-й в организации: 1) коренная реорганизация – необходимость в глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую; 2) радикальные изменения – эти изменения связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией; 3) умеренные изменения – необходимость в них возникает, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. 4(. обычн. изм-я – когда п/п хочет заинтересовать прод., то приводит изм-я в маркет. деят-ти. 5). неизменяем. функциониров-е. Стратегические изменения носят комплексный характер, т.к. они затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры, организации в целом. Но наибольшие трудности возникают при проведении изменений в оргструктуре и оргкультуре. Современный этап перестройки оргструктур управления фирмами, ориентированными на рынок и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины между централизацией и децентрализацией властных функций». Выбор той или иной оргструктуры зависит от: размера и степени разнообразия деятельности, присущие организации; географического размещения организации; технологии; от отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизма внешней среды. Другим стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации выбранной стратегии, является адаптация к ней оргкультуры фирмы. Задача оргкультуры – создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников. При проведении стратегических изменений возникают сопротивления со стороны персонала. В данном случае задачей менеджмента является определить: что следует изменить; выбрать средства и методы проведения стратегических изменений; спрогнозировать последствия изменений; оценить, какие силы, в какой степени будут сопротивляться при проведении изменений; предпринять меры по снижению сопротивления со стороны персонала; оценка и контроль.
Основ. подходы, кот. примен. для провед. изм-й: 1. директив. – применение силы для преодол-я сопротивл-я, 2. подход, основан. на переговорах, 3. нормативн. – актив. участие перс. в совмест. реш-и проблем. Основ. способы преодол-я сопротив-й: обучение и предоставл-е инф-ции, привлеч-е к уч-ю в проекте, стимул-е к уч-ю и поддержке, переговоры и соглашения, кадр. перестановки и назначения, скрытые и явные меры принуджения. Основ. задача страт. контроля – уяснение того, приведёт ли реаз-ция стратегии к достиж-ю поставлен. целей. Страт. контроль д. удовл. след. треб-ям: инф-ция д. поступ. своеврем., инф-я д. содержать правильн. данные. Основ. этапы страт. контроля: 1. установл-е показ-лей, по кот. б. провод. оценка раелиз. стратегии, 2. система изм-ния и отслежив-я параметров, 3. сравнение и оценка рез-та, 4. провед-е корретировки.

95. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Стратегия - каким из возм. способов и как орг-ция будет идти к достиж-ю цели. Т.о. выбор стратегии – процесс выбора ср-в, с пом. кот. орг-ция будет решать стоящ. перед ней задачи. Сущ-ет 2 понятия стратегии п/п: 1. стратегия как конкрет. долгоср. план достиж-я долгоср. целей, 2. стратегия как долгоср. кач-но опред. направл-е разв-я орг-ции, касающ. сферы, ср-в, формы её деят-ти, система взаимоотнош-й внутри орг-ции, а также позиции орг-ции в окр. среде. Процесс выбора стратегии осущ. в неск. этапов:1.уяснение текущ. стратегии, т.е. ан-з внутр.среды п/п.2.провед-е ан-за портфеля бизнеса – это инструмент, кот. позв. п/п оценить всю хоз. деят-ть с целью влож-я ср-в в наиб. прибыл. и перспектив. напр-я и наоборот – прекращ-е и сокращ- е инвестиций в неэф. проекты.3выбор стратегии п/п. Оценка выбр. стратегии. Классиф-я стратегий:
1. Корпоративн. (базовые) – стратегия, кот. описывает общее направ-е роста п/п, разв-я его произв-сбытов. деят-ти. Она показ. как упр-ть различ. видами бизнеса, чтобы сбаланс-ть портфель тов. и услуг. К ним отн.: стратегия роста, стратегия стабильности и стратегия сокращения (выдел. сокращ-я расходов, отсечения лишнего, сбора урожая, стратегия ликвидации)
2. Конкурент. (делов.), направ. на опред-е способа достиж-я премущ-в перед конк-тами. Эта стратегия часто воплощ. в бизнес-планах и показ, как п/п б. конкур-ть на конкрет. товар. рынке, кому именно и по каким ценам б. продав. прод., как б. её реклам-ть и т.д. Выделяют три разновидности конкурентных стратегий (Портер): 1) Стратегия лидерства в минимизации издержек производства. 2) Стратегия специализации в производстве продукции базируется на стремлении компании к обладанию таким преимуществом, которое более всего ценится потребителем. Содержание данной стратегии сводится к явному пониманию интересов потребителей, шкалы их ценностей, применительно к производимому организацией товара и тех потребительских свойств, которыми действительно обладает или должен обладать производимый продукт. Менеджер, избирающий эту стратегию, исходит из понимания того, что если производимый продукт обладает теми потребительскими свойствами, которые более всего ценятся потребителями и которые не свойственны товарам – конкурентам, то потребитель может заплатить более высокую цену, чем за конкурирующий товар. Однако, т.к. потребители различаются по своим запросам и предъявленным к товарам требованиям, то такая стратегия означает ориентацию на определенную и конкретную категорию потребителей или на конкретный сегмент рынка. 3) Стратегия фокусирования на определенном сегменте рынка – предполагает принятие менеджером решения о сосредоточении усилий на эффективных действиях в каком-то одном или нескольких избирательных сегментах рынка. Эффективные действия означают, что компания нацеливается на получение большей отдачи от своих действий, чем это характерно конкурентам. При этом большая отдача может достигаться за счет лидерства по издержкам производства или за счет дифференциации (придания преимущества своему товару).3. Функциональн. стратегии- стратегии, кот. разрабатыв. функциональн. отделами и службами п/п на основе корпоратив. и делов. стратегири. Эта стратегия пр-ва, марк-га, кадров. деят-ти, фин. деят-ти. Целью функцион. стратегии явл. распред-е рес-сов отдела, поиск эф. поведения функц. подразд-я в рамках общ. стратегии. Стратегия пр-ва – функц. стратегия, представ. в виде долгоср. программы конкрет. действий по созд-ю и реализ-и прод. п.\п; предусм. исп-е и разв-е всех произв. мощностей орг-ции в целях достиж-я страт. конкур. преим-ва. Ведущ. элементом этой стратегии явл. её особые страт. цели. Постановка целей стратегии пр-ва осущ-тся в соотв-и с опред. критериями: затраты на пр-во прод., оценив. с пом. показ-лей- удельн. затраты жив. труда, материалов, фондоотдача, оборач-ть товар. запасов; качество пр-ва оценив по- процент. сотнош-ю дефектов конеч. прод. или по показ-лю отклонений от систем. стандарта пр-ва пр-ва, по проценту брака; кач-во произв. поставок оценив. по процент. сотнош-ю поставок, сделан. в срок, по различ. показ-лям задержек и срывов поставок и др. усл. доставки прод.; соответствие пр-ва спросу (гибкость по спросу) оценик. по широте ассортим. ряда конкрет. прод., по скорости обновления ассорт-та… Стратегия упр-я перс. – функц. стратегия, представ. в виде долгоср. программы конкрет. действий по реализ-и концепции испол-я и разв-я потенциала перс. орг-ции в целях обесп-я её страт. страт. преим-ва. По мнению всех ведущ. спец-тов, первич. основа люб. соврем. орг-ции – работающ. в ней люди. На соврем. этапе созд-я и эф. исп-е высококачеств. потенциала перс. явл. глав. ф-ром для достиж-я бизнес-успеха и победы в конкур. борьбе. Основой созд-я этой стратегии явл. адекват понимание след. видов реш-й, кот. приним. орг-цией: отбор, продвиж-е, расстановка кадров по всем ключев. позициям орг-ции; оценка полож-я чел-ка в орг-ции; система вознагражд-я , разв-е упр-я, создающ. мех-мы повыш-я квалиф-и и продвиж-я потенциала перс. Фин. стратегия – функцион. стратегия, представ. в виде долгоср. программы конкрет. действий по исп-ю собств. и привлечен. внеш. фин. рес-сов в орг-ции для достиж-я страт. конкур. преим-ва. В рамках фин. стратегии на конкрет. задан. перспективу возможна разр-ка одного прогнозного страт. баланса или их системы. Страт. балансы д. состав. по существ. более укрупнён. позициям по срав-ю с обыч. годов. балансами орг-ции. Страт. баланс – хорош. ср-во оптимизации потоков фин. поступл-й на долгоср. перспективу. Расход. часть страт. баланса обязат. д. соотв-ть структуре основ. позиций применяем. формата фин. стратегии. Доход. часть допускает различ. степень конкретизации.
Эталонные стратегии. В самом начале необходимо ответить на три вопроса: В какой бизнес перейти? Какой бизнес продолжить? Какой бизнес прекратить? Также определить элементы, которые могут меняться: продукт, технологии, отрасль, положение внутри отрасли, рынок Стратегии: 1. Прямая интеграция (приобретение в собственность или установление полного контроля над компанией, находящейся между производителем и потребителем). Приемлемость: 1. Когда возможности сбыта ограничены, т.е. создание для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. 2. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. 3. Когда стабильность производства наиболее ценна. Это связано с тем, что через собственную сеть сбыта легче предсказывать потребность рынка. 2. Обратная интеграция (стремление получить в собственность поставщиков сырья или под полный контроль). Приемлемость: 1. Когда поставщики организации дороги несговорчивы, слабы. 2. Когда п/п конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидает продолжения расширения рынков сбыта. 3. Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов. 3. Горизонтальная интеграция (стремится получить своих конкурентов в собственность или подпольный контроль). Приемлемость: 1. Когда п/п должно стать монополистом в определенном регионе. 2. Когда п/п обеспечивает свои стратегические преимущества за счет увеличения масштабов производства. 3. Когда наши конкуренты делают ошибки (опыт, ресурсы…). 4. Стратегия захвата рынка (концентрированного роста) (стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках). Приемлемость: 1. Когда существующие рынки не насыщены продуктом п/п. 2. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. 3. Когда норма потребления продукта п/п у традиционных потребителей может существенно возрасти. 5. Развитие рынка (выведение своего продукта на рынок в новых географических районах). Приемлемость: 1. Когда появляются новые недорогие каналы сбыта. 2. Когда п/п очень преуспевает в своем бизнесе. 3. Когда имеются ненасыщенные рынки. 6. Развитие продукта (стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию продукта). Приемлемость: 1. Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующаяся быстрыми технологическими изменениями. 2. Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по аналогичной цене. 3. Когда организация отличается своими исследованиями или проектными возможностями. 7. Концентрическая диверсификация (создание новых производств, совпадающих с профилем организации). Приемлемость: 1. Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. 2. Когда традиционный продукт находится на стадии умирания по жизненному циклу. 3. Когда п/п имеет сильную управленческую команду. 8. Конгломеративная диверсификация (освоение выпуска новых продуктов, несовпадающих с новым профилем п/п). Приемлемость: 1. Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение производства и объемов реализации. 2. Когда существующие рынки для продукта п/п уже сильно насыщены. 9. Горизонтальная диверсификация (освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей). Приемлемость: 1. Когда добавление новых, но не профильных продуктов могут существенно улучшить реализацию традиционных продуктов. 2. Когда организация конкурирует в высоко конкурентном или (и) не развивающимся бизнесе. 3. Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов. 10. Совместное п/п (объединение с другими п/п проведения работ над специальным проектом). Приемлемость: 1.
Когда п/п специализируется в разных бизнесах и объединяются, чтобы дополнить друг друга. 2. Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новых технологий. 11. Стратегия сокращения (реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации). Приемлемость: 1. Когда является одним из слабых конкурентов отрасли. 2. Когда п/п до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации. 3. Когда п/п неэффективно, низка прибыльность, испытывает на себе давление акционеров и имеет персонал с низкой исполнительной дисциплиной. 12. Стратегия отторжения. (продажа отделений или части п/п). Приемлемость: 1. Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта. 2. Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности п/п в целом. 3. Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со своей компанией в целом. 13. Стратегия ликвидации (продажа всех активов п/п). Приемлемость: 1. Когда стратегия сокращения и отторжения не дали результата. 2. Когда акционеры п/п могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов. 14. Стратегия комбинация (П/п одновременно осуществляет две разные типовые бизнес-стратегии). Приемлемость зависит от конкретной ситуации бизнеса. Ф-ры, влияющ. на выбор стратегии: 1. состояние отрасли и позиция п/п в отрасли, 2. цели п/п, 3. интересы и отнош-я высш. рук-ва,4. фин. рес-сы, 5. квалиф-я раб-ков, 6. обязат-ва фирмы по предыдущ. стратегиям, 7. степень зав-ти от внеш. среды, 8. времен. ф-р.

94. Страт. ан-з внеш. и внутр. среды орг-ции. Методы анализа среды

.Для того, чтобы опр-ть стратегию повед-я орг-ции и реализ-ть её, рук-во д. иметь углубл. представл-е как о внутр. среде орг-ции, её потенциале и тендеециях разв-я, так и о внеш. среде и месте заним. орг-цией в этой среде. Среда изуч. для того, чтобы вскрыть сил. и слаб. стор. орг-ции, а внеш. окр-е изуч. с целью скрыть угрозы и возм-ти, кот. орг-ция д. учит. при опред-и своих целей и их достиж-и. Анализ среды предполагает анализ 3-х ее составляющих: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может ей преподнести окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Экономическое состояние – определяет общий уровень экономического развития рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Основные параметры: размер ВНП, темы инфляции, размер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, норма налогообложения, производительность труда, величина з/п. Политика – представлена органами гос. власти, партиями, блоками, группами и другими организациями. Определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внутреннюю и внешнюю государственную политику в различных областях, пути и средства с помощью которых правительство намерено ее осуществить. Право – включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организации, методы защиты. Социальная – это социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации (традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, демографические характеристики). Технологическая – включает научные, технические факторы развития, которые позволяют организации модернизировать старые и разрабатывать новые технологические процессы. Природно-географическая – связана с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Отрасли сильно отлич. по экон. хар-кам, по конкур-ции внутри них и по перспективам разв-я. Усл. конк-ции в отрасли пост. меняются с изм-ем хар-ра вл-я отд. ф-ров. При ан-зе отрасли исп. набор приёмов, кот. позвол. оценить усл. и опр-ть хар-р и ур-нь конк-ции, что позв. выраб-ть стратегию, соот-щую дан. ситуации и сделать выводы о её привлекательности для влож-я ср-в в дан. отрасль. Схема провед-я ан-за в отрасли: 1. основ. экон. хар-ки отрасли (размеры рынка, масштабы конк-ции,темпы роста рынка и стадии на кот. наход рынок, кол-во покуп-лей и их фин. возм-ти и т.д.),
2. ан-з конкур. среды (закл. в опред-и источников конкур. борьбы и оценке степени возд-я конкурент. сил),
3. движущие силы (это основ. причины, приводящ. к изм-ю усл. конк-ции и ситуации в ней. Ан-з движ сил осущ. в 2 этапа: 1. опред-е самих движ сил, 2. опред-е степени их вл-я на отрасль),
4. конкур. позиция основ. фирм или страт. групп (это разраб-ка карты страт. групп – соперничавш. фирмы с одинаков. стилем конкур. активности и одинаков. позициями на рынке),
5. ан-з конк-тов (необх. сконц. вним-е на оценке их потенц. возм-тей действовать),
6. ключев. ф-ры успеха (это действия по реализ. стратегии, конкур. возм-ти, кот кажд. фирма д. обесп-ть чтобы быть конк-способ. и добиться фин. успеха),
7. перспективы отрасли и её общ. привлекат-ть (это выработка суждений об относит. привлекат-ти или непривлекат-ти отрасли в ближайш. и долгоср. перспективе. Отрасль счит. привлекат., то п/п выбир. агрессив. стратегию роста и разв-я, осущ-ет инвестиции для улучш-я произв. возм-тей. Если отрасль счит. непривлекат., то п/п проявл. осторожность при инвестир-и , приним. шаги по своей защите конк –способ-ти, более слаб. фирмы уходят из отрасли).
Непосредственное окружение анализируется последующим основным компонентам: 1) покупатели – составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены товару данной организации, насколько может расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем. 2) поставщики – конкурентную силу их определяют следующие факторы: уровень специализированности поставщика, переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов, степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж. Факторы при выборе поставщика: стоимость поставляемого сырья, гарантия качества, временной график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки. 3) конкуренты, т.е. те, с кем организация борется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов для того, чтобы построить стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичный товар на одном рынке, а также фирмы, которые производят заменяющий товар и могут в любое время выйти на ваш рынок. На
конкурентную борьбу оказывают влияние покупатели и поставщики, которые, обладая силой торга, могут ослабить позиции организации. 4) рынок рабочей силы – направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ей своих задач кадрами. Организация должна это изучать с точки зрения - квалификации, специальности, возраста, стажа, пола, стоимости рабочей силы, анализа политики профсоюзов. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
организация управления – оргструктура, престиж и имидж фирмы, организация систем коммуникаций, система контроля, оргклимат; производство, стоимость сырья, его доступность, нахождение производственных помещений, эффективность и отдача от использования оборудования, исследования, разработки инноваций, торговая марка; маркетинг – продукты, производимые фирмой, возможность собирать необходимую информацию о рынке, доли рынка, жизненный цикл основных продуктов, организация эффективного сбыта, ценовая политика; финансы фирмы – возможность получения кратко- и долгосрочных кредитов, отношения к налогам, планирование прибыли; оргкультура – оказывает сильное влияние на то, как организация строит взаимоотношения с внешней средой, как относится к клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы (приверженность организации, продвижение в организации, требование к отбору и работе персонала.
Матрица SWOT. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление, прежде всего, интересует как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое существование. Поэтому организации необходимо выявлять угрозы и возможности со стороны внешней среды, и изучать сильные и слабые стороны организации (внутренняя среда). Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Томпсон и Стрикланд выделили примерный набор характеристик сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей для нее. Сильные стороны: выдающая компетентность, хорошая репутация у покупателей, адекватные финансовые ресурсы, известный лидер рынка, доступ к получению экономии от размера, защищенность от сильного конкурентного давления, преимущества в области издержек, в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможностей их реализации, проверенный временем менеджмент. Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, устаревшее оборудование, более низкая прибыльность по сравнению с конкурентами, недостаток управленческого таланта, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, слабые представления о рынке, неспособность финансировать, необходимые изменения в стратегии. Возможности: выход на новые рынки или сегмента рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия в продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальна интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией. Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, затухание делового цикла, изменение потребностей и вкуса покупателя, неблагоприятные демографические изменения.

Возможности

Угрозы
Сильная
сторона
Сильная и возможности (СИВ)
Сильная и угроза (СИУ)
Слабая
сторона
Слабая и возможности (СЛВ)
Слабая и угроза (СЛУ)
СИВ – следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. СЛВ – стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости. СИУ – стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. СЛУ – организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить угрозу. Вырабатывая любую стратегию следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.
Матрица возможностей и угроз. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Влияние возможностей на организацию
Вероятность использования возможности

Сильное
влияние
Умеренное влияние
Малое
влияние
Высокая
ВС
ВУ
ВМ
Средняя
СС
СУ
СМ
Низкая
НС
НУ
НМ
ВС,СС,ВУ – имеют большое значение для организации и их нужно обязательно использовать. НУ, НМ, СМ – не заслуживает внимания организации. НС,СУ, ВМ – руководство должно принимать позитивные решения об их использовании при условии, что у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз – это ранжирование угроз.
Возможные последствия для организации
Вероятность реализации угрозы

Разрушение
Критическое
сост.
Тяжел. сост.
Легкие ушибы
Высокая
ВР
ВКС
ВТС
ВЛУ
Средняя
СР
СКС
СТС
СЛУ
Низкая
НР
НКС
НТС
НЛУ
ВР, СР, ВКС – представляют большую опасность для организации требует немедленного устранения; НР, СКС, ВТС – должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке; НКС, СТС, ВЛУ – требует внимательного и ответственного подхода со стороны руководства. Матрица SWOT дополняется матрицей возможностей и угроз. Место составления профиля среды. Данный метод применяется для составления профиля отдельно в макроокружении, непосредственном окружении и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. Таблица профиля среды.
факторы среды
важность для
отрасли (А)
влияние на п/п
(В)
направленность влияния
(С)
степень важности (D)





Каждому фактору дается оценка по его важности по отрасли (трехзначное значение: 3 – сильное значение, 2 – умеренное, 1 - слабое). Влияние на п/п данного фактора: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния. Направленность влияния: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная. D = А*В*С – интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может сделать выводы, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и заслуживают особого внимания.
PEST-анализ (политика, экономика, общество, технология). Здесь анализом служат политические, экономические, социокультурные и технологические аспекты внешней среды.
П – выбор президента, государственной думы, изменение законодательства, государственное регулирование конкуренции в отрасли. Э – инфляция, затраты на энергоносители, динамика курса рубля к $. С – изменеие базовых ценностей, изменения в уровне и стиле жизни, изменение структуры доходов. Т – государственная технологическая политика, новые продукты, значительные тенденции в НИОКР, различные технологические изменения. Данный анализ проводится на перспективу (3 года). Для наших п/п этот анализ практически не применим.
Модель 5 сил М. Портера, опред-щая конкуренцию в отрасли.
Кон-ция среди существ. фирм. Интенсивность конк-ции зав-т от того, наск-о энергично п/п исп-ют наход. в их распоряжении ср-ва конк. борьбы. конкур. борьба станов. более жестокой при наличии опр. усл.: увелич-е числа фирм-конк-тов при постепен. выравнив-и их размера и потенциала, медл. рост спроса на дан. тов, когда в отрасли склад. ситуация при кот. конкур. фирмы вынуждены резко сниж. цены исп. иные приёмы маркет. политики и т.д.
Угроза появл-я нов. товаров. Серьёзность дан. угрозы зависит от 2 ф-ров: барьеры на пути проникнов-я на рынок, ожидаем. реакции компаний на приход нов. соперника. Сущ-ет неск. типов барьеров: - экономия на масштабах пр-ва, т.е. уменьш-е себест-ти нов. ед. прод. в усл. широкомасштаб. пр-ва.,
- значительн. сокращ-е себест-ти в рез-те исп-я накоплен. опыта,
- приверженность потреб-лей к опред. товар. маркам,
- доступ к каналам сбыта,
- политика гос-ва.
Угроза со стор. тов-субститутов. Возд-е на конк-цию то-субст. проявл. по разному: 1. наличие доступ. и конкурентоспособ. по цене то-субст заставит п/п промыш. отраслей установить цены, кот. позв. потреб-лю не переход. на тов-заменители.2. наличие заменителей даёт возм-ть пок-лям сравнить кач-во и хар-ки прод., а не т-о её цену. 3. степень готовности, с кот. Пок-ль способен предпочесть тов-субст дан. Тов.. Этот пок-ль наз. ст-ть переключения пок-ля.Угрозы со стор. пок--лей. Пок-ли польз. преимущ-вами в след случаях: когда они крупн. и они приобрет. значит. долю изделий; если тов. не явл. для пок-ля важн. приобретением; ему более выгод. покупать тов. у некс. фирм ,чем у одного; они выигрыв. если затраты на переход к др. конкурирующ. изделию низк.Угрозы со стор. постав-ков. 1. Вл-е постав-ков сниж. если поставляем. тов. явл. стандарт. предметом потребл-я. Постав-ки воздейст. на рынок тогда, когда предлож-е их прод. ограничено, а потреб-ль испыт. остр. необх-ть в нем. 2. конкур. сила постав-ка увелич, если на прод. постав-ка прих. значительн. часть издержек при пр-ве конеч. прод; если они м. обесп. поставку комплектующ. изделий по более низк. ценам, чем при пр-ве этих изделий п/п –произв-лями. Цепочка ценностей вкл. страт. важн. действия от момента покупки сырья до момента получ-я денег от клиентов, кот. м. содержать преимущ-ва перед конкур-тами.

1. Разв-е исслед-й и разраб-ток прод., технологии, систем
2. Упр-е человеч. рес-сами
3. Общее руководство
Основ. деят-ть включ. мат-техн. обесп-е, изготовл-е, доставка, Марк-г и продажи, обслуж-е. Вспомогат. 1,2,3.
Чтобы опред-ть цепочку цен-тей п/п необх. знать: пыталось ли п/п добиться конкур. преимущ-в путём: сниж-я издержек или дифференциации; формиров-е издержек в кажд. звене м как затраты на выпуск одного вида деят-ти вл-ют на издержки в др. звеньях; предоставляется ли связь м/д видами производств. деят-ти в цепочке цен-тей п/п возм-ть для сниж-я цен.енители.2. . . о-субст заставит п/п промы. ромы. дл. . энергично п/п исп-ют наход. а рынок, ожидаем. высшем ур-

93. Формирование миссии и страт. целей орг-ции.

Сущ. 2 опред-я миссии: 1. (шир. смысл) Миссия – философия и предназнач-е, смысл существ-ния орг-ции. Философия орг-ции опр-ет цен-ти, убеждения и принципы, в соотв. с кот. орг-ция намеривается осущ. свою деят-ть. Предназнач-е опр-ет действия, кот. орг-ция намеривается осущ-ть и то, какого типа орг-ции она намеривается быть. 2. (узк. смысл) Миссия – утверждение, кот. раскрывает смысл существов-я орг-ции и в ней проявл. отличие от себе же подоб. орг-ций. Основ. группы людей, чьи интересы отраж. в миссии и целях п/п и чьи интересы след-но влияют на деят-ть орг-ции: соб-ки орг-ции, её сотр-ки, покуп-ли продукта орг-ции (это те группы, кот. оказ. наиб. сильн. вл-е на орг-цию и их интерес отраж. в миссии и целях п/п); делов. партнёры, местн. сообщество, общество в целом. При формиров-и миссии орг-ции д. учитыв. след. 5 ф-ров: история п/п, сущ-щий стиль повед-я и способ действия соб-ков и упр. персонала, состояние среды обитания орг-ции, рес-сы, кот. орг-ция м. привести в действие для достиж-я своих целей, отличительн. особ-ти, кот. облад. орг-ция. В расшифровке миссии д. содержатся след. основ. моменты: целев. ориентиры орг-ции, сфера деят-ти, философия, возм-ти и способы осущ-я деят-ти орг-ции. Цель формиров-я миссии:
1. миссия даёт субъектам внеш. среды общ. представл-е об орг-ции, формиров-е и закрепл-е имиджа орг-ции;
2. единение внутри орг-ции, созд-е корпоративн. духа;
3. созд-е возм-ти для более действенного упр-я.
Миссия д.б. сформулир. предельно ясно, понятно и исключать неоднознач. толкование, но и оставлять простор для творч. и гибк. разв-я орг-ции.
Цель- это конкрет. состояние отд. хар-к орг-ции, достиж-е кот. явл. для неё желательным и на достиж-е кот. направлена её деят-ть. Значимость целей для орг-ции: они явл. исход. точкой план-я деят-ти, они лежат в основе построения орг. отнош-й, на них базир. система мотивации п/п, они явл. точкой отсчёта в процессе контроля, оценки рез-тов труда. Выдел. долгоср, среднеср, кр-ср. цели. Направл-я установл-я целей: цели устанавл. в зав-ти от специфики отрасли, особ-тей сост-я среды, содерж-я миссии п/п. Выдел. след. сферы, в кот. орг-ция устанавл. свои цели: 1. доходы орг-ции, 2. работа с клиентами, 3. потреб-ти и благосост-е сот-ков, 4. соц. ответст-ть. В орг-ции, имеющ. неск. структур. подразд-й и неск. ур-ней упр-я, складыв. иерархия целей, кот. представл. собой декомпозицию целей более выс. ур-ня в цели более низк. ур-ня. Построение иерархии целей: специфика иерархич. построения целей обусл. тем, что цели более выс. ур-ня всегда носят более широк. хар-р и им. долгоср. времен. интервал достиж-я, и цели низк. ур-ня явл. ср-вами для достиж-я целей более выс. ур-ня. Т.о. кр-ср. цели выврдятся из долгоср. Иерархия целей устанавл. обязанность орг-ции и обесп-ет ориентацию деят-ти всех её подразд-й на достиж-е целей высш. ур-ня. Требов-я к целям: цели д.б. достижимыми, измеримыми, гибкими, конкретными, совместными, приемлемыми. Этапы установл-я целей орг-ции:
1. выявл-е и ан-з тех событий, кот. наблюд. в окружении.
2. установл-е целей для орг-ции в целом.
3. построение иерархии целей.
4. установл-е индивид. целей.
Способы установл-я целей: 1). цели корректир-тся, когда этого треб. обстоятельства, 2). систематическ. упреждающ. изменение целей, 3). процесс установл-я целей централизованно. Преимущ-во: цели подчинены единой ориентации. Недостаток: на низк. ур-нях орг-ции м. возникнуть непринятие этих целей, сопротивление их достиж-ю. 4). установл-е целей децентрализовано. Направл-я: а). сверху вниз: из целей более высш. ур-ня кажд. из нижестоящ. ур-ней опред-ет свои цели,
б). снизу вверх: нижестоящ. звенья устанавл. цели ,скот. служат основой для установл-я целей более выс. ур-ня. В люб. случае решающ. роль при установл-и целей принадлежит высш. рук-ву. Фрпмы принятия реш-й по установл-ю целей: 1. базир. на индивид. отвветст-ти за принятое реш-е, 2. основыв. на коллектив. реш-и и след-но коллективн. ответст-ть.

92. Сущность, содержание и необходимость страт. мен-та.

Термин «страт. упр-е(СУ)» был введен на стыке 60-70х гг. в обиходе для того, чтобы обозначить разницу м\д текущим упр-ем на уровне пр-ва и упр-ем на высшем уровне. Необх-ть фиксации такого различия была вызвана изм-ями в усл. ведения бизнеса. Ведущей идеей, отраж-щей сущность перехода от оператив. упр-я к страт. явл. идея необх-ти переноса центра внимания высш. рук-ва на окружение для того, чтобы соотв-щим образом и своеврем. реагировать на происх-щие в нём изм-я. Шендел, Хартли: СУ-процесс опред-я и установ-я связи орг-ции с её окруж-ем, состоящ. в реализ-и выбр. целей и в попытках достичь желаем. сост-я взаимоотн-й с окруж-ем поср-вом распред-я рес-сов; это процесс, позв-щий эф-но и результ-но действ-ть орг-ции и её подразд-ям. Хикенс: СУ-процесс упр-я с целью осущ-я миссии орг-ции поср-вом упр-я взаимод-ем орг-ции с её окруж-ем. Пирс, Робенсон: СУ-набор реш-й, действий по формир-ю и вып-ю стратегий, разработан. для того, чтобы достичь целей орг-ции. И.Ансофф: СУ-набор разновид-тей систем страт. план-я и страт. упр-я в реальн. масштабе времени. История возник-я страт. мен-та:
I. Бюджетир-е (с 1900-50г.). В эпоху формир-я гигант. корпораций (до II Мир.Войны) спец. служб план-я на создавалось. Формальн. план-е огранич. состав-ем ежегод. финан. смет-бюджетов по статьям расходов на разн. цели. Бюджеты состав. по произв-хоз. ф-циям и по структ. единицам. В наст. вр. аналогич. бюджеты служат основ. инструментом распред-я внутр. рес-сов п/п и контроля текущ. деят-ти. Особ-ть бюдж. фин. м-дов – кр-ср. хар-р и внутр. направ-ть, т.е. в дан. случае орг-ция рассм. как закрыт. система.
II. Долгоср. план-е (1950-60г.). Характер. усл. хозяйств-я амер. компаний явл. высок. темпы роста товар. рынков и относит. выс. предсказуемость тенденций разв-я народ. хоз-ва. Эти ф-ры обусл. необ-ть расшир-я горизонта план-я и создали усл-я для разв-я долгоср. план-я. Идея этого м-да – составление прогноза продаж п/п на неск. лет вперёд. Долгоср. план-е основыв. на сложивш. в прошлом тенденциях разв-я фирмы. Этот м-д назыв. м-д план-я от достигнутого.
III. Страт. план-е (1960-90г.) В к. 60х гг. экон. обстановка во многих промыш-разв. странах существенно изм-сь. По мере нарастания криз. явл-й и усиления междун. конк-ции прогнозы стали расходиться с реальн. цифрами. Т.о. оказалось, что долгоср. план-е не раб-ет в усл. динамично изменяющ. внеш. среды и жёст. конк-ции. Во главу угла страт. план-я поставлен ан-з как внутр. возм-тей п/п, так и внеш. конкур. сил, а также поиск путей исп-я внеш. возм-тей с учётом специфики п/п. Т.о. цель страт. план-я – изм-е реакции п/п на динамику рынка и поведение конк-тов.
IV. Страт. мен-т. С 1990г. больш-во корпораций мира начали переход от страт. план-я к страт. мен-ту. Страт. мен-т опред-лся как комплекс не т-о страт. упр. реш-й, кот. опред-ют долговрем. разв-е орг-ции, но и комплекс конкрет. действий, обесп-щих быстр. реагиров-е п/п на изм-е внеш. среды. Т.о. страт. мен-т в отличие от страт. план-я явл. системой, кот. вкл. процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.
Особенности СУ: 1. оно не даёт детальн., точн. картины будущ. Оно даёт лишь сов-ть качеств. пожеланий к тому, в каком сост-и д. наход. орг-ция в буд., какую позицию занимать на рынке и в бизнесе; 2. СУ не м.б. сведено к набору правил, процедур, схем. У СУ отсут. теория, кот. предписыв. что и как делать при реш-и опр. задач, ситуаций. СУ – опред. философия или идеология бизнеса и мен-та; 3. На пр-ке СУ – симбиоз интуиций и искусства высш. рук-ва, это высок. професс-зм и творч-во служащих, это актив. вкл-е всех раб-ков в реализ-ю задач огр-ции и поиск лучших путей в достиж-и целей; 4. На внедр-е СУ в деят-ть треб. огром. усилия и больш. затраты вр. и рес-сов; 5. Резк. усиление негатив. послед-й, ошибок страт. предвидения; 6. При осущ-и СУ основ. упор дел. на страт. план-е, но этого быв. недостат.
Отличие СУ от оперативного упр-я (ОУ): 1) СУ ориентировано на долгосрочную перспективу; при ОУ - СУ ориентировано на краткосрочную перспективу; 2) Выживание фирмы в долгосрочной перспективе, посредством установления динамичного баланса с окружением; при ОУ – пд-е существует для производства товаров, с целью получения прибыли от их реализации; 3) Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении; при ОУ - взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов; 4) Люди – это основа организации, ее основная ценность и источник ее благополучия; при ОУ - персонал рассматривается как ресурсы исполнителей отдельных работ и функций; 5) Факторы: люди, система информационного обеспечения, рынок; при ОУ - Факторы: функции и организационная структура, процедуры, техника и технология; 6) эффек-ть выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения; при ОУ - эффективность определяется как категория, отражающая прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.
Содерж-е и стр-ра СУ: СУ м. рассм-ть как динамич. сов-ть 5-ти взаимосв. упр.процессов. Эти процессы логически вытекают один из др. Но сущ. устойч. обрат. связь и соот-но обрат. вл-е кажд. процесса на все остальные и на всю их сов-ть. В этом заключ. важн. особ-ть стр-ры СУ:
1. Анализ среды (микро-, мауроокруж-е, внутр. среда п/п)
2. Опред-е миссии и целей: вкл. 3 подпроцеса: - формир-е миссии; - установ-е долгоср. целей; - установ-е кр-ср. целей.
3. Выбор стратегии: вкл. реш-я как и какими ср-вами п/п будет добиваться достиж-я целей. Стратегия – это тот прообраз организации, описываемой в
качественных и количественных параметрах, которые мы хотим достичь и те действия в их определенной очередности, которые при их совершении в реальном режиме позволят организации стать в действительности равноценной фиксируемого на уровне сознания образа. Опред-е стратегии –это не т-о составл-е плана действий, это принятие реш-й по поводу того, что делать с отд. бизнесом или продуктом, как и в каком напр-и развив. орг-ции, какое место заним. на рынке и …
4. Выпол-е стратегии: особ-ть дан. процесса закл. в том, что он не явл. процессом её реализации, а созд. базу для реализ-и стратегии и достиж-я её целей. Т.о. вып-е стратегии – провед-е страт. изм-й в орг-ции, переводящ. орг-цию в такое сост-е, в кот. она б. готова к провед-ю стратегии в жизнь.
5. Оценка и контрль реализ-и стратегии – логически завершающ. процесс СУ. Дан. процесс обесп. устойчив. обрат. связь м/д ходом процесса достиж-я целей и собственно целями, стоящ. перед орг-цией. Задачи контроля: опред- е показ-лей, оценка сост-я контролируем. объекта, выявл-е причины отклонений, осущ-е корректировки.
Необх-ть становления страт. мен-та в России:
1. идентификация п/п в целом как целостность и обособлен. система, 2. быстрое изменение внеш. среды, 3. происходящие интеграцион. процессы, 4. глобализация бизнеса (появл. более качеств. товары). Этапы разв-я страт. план-я: 1. административн. (до 1987г.) ведутся работы страт. плана в основ. по инициативе и при поддержке мин-в, вед-в и мест. органов власти. 2. этап условно экон. самост-ти(1987-1991гг.) некот. степень самост-ти привела к разр-ке страт. реш-й функциональн. типа в рамках комплекс. программ разв-я п/п. 3. период адаптации (1992-1994гг.). Адаптация п/п к резко изменивш. условиям внеш. среды (приватиз-я, акциониров-е, деление п/п).4. Внеш. стратегия(с 1994г.)- осознание необх-ти разраб-ки стратегии, ориентирован. на внеш. среду (диверсиф-я, интеграция, освоение нов. рынков).

91. Международные и национальные премии в области кач-ва

Одним из важнейших мех-м мотив-и пред-й к непрерывному совершенст-ю свое деят-ти явл-ся конкурсы на соискание нац.и междунар.премий в области кач-ва. Первая премия в области кач-ва была учреждена в 1951г. в Японии и названа в честь Деминга. Данный конкурс нацелен на применение статистич-х методов управл.кач-м. с 1984 г. премия присуждается в след.номинациях: - премия для круп-х промыш-х пред.; - для малых пред.; - для отдельных личностей; - для зарубежных пред. В ходе участия пред.в конкурсе на соискание премии Деминга его дея-ть оценив-ся по след-м направлениям: - политика пред.; - орг-яи управ-е; - обучение сотруд-в и обмен опытом; - сбор, распостр-е и использ-е инфор. о кач-ве; - анализ инф-и; -стандартизация; -кон-ль; -обеспечение кач-ва; -рез-ты Дея-ти пред.; -планирование разв-я пред. (Hitachi, Nippon electric, Nissan motor и др). В 1987 г. указом президента США Р, Рейгана была учреждена нац.премия по кач-ву им. М. Болдриджа. Она стала движущей силой в преобразовании амер-го менедж-та в период, когда компании страны столкнулись с серьезной конкурен-й на международ-м рынке. Основная цель присуждения премии – выявление лидеров в области УК. Каждый лауреат обязан распостр-ть свой опыт достижения успеха в обл-ти кач-ва. Премия присуждается в 5 номинациях: промыш-м компаниям; орг-м сферы услуг; малым пред.; образ-м учрежд-м; учр-м здравоохр-я. Оценка деят-ти осущ-ся по след-м критериям: лидерство, страт-е план-е, ориентац.на потреб-ля, инф-я и анализ, управ-е челов-ми рес-ми, управ.проц., рез-ты деят-ти. Оценка заявок на участие в конкурсе осущ-ся группой экспер-в (всего 1560 чел) в три этапа, на каждом из кот.заявка м.б. отклонена, при этом номинант получает заключение и рекомендацию эксп-в (IBM, Motorola, Xerox). В 1991г. при поддержке Европейского фонда УК (EFQM) была учреждена Европейская премия за кач-во. В ее основу положена Европ. модель делового соверш-ва, кот.учитывает опыт япон. и амер. премий в области кач-ва, а также евр. подход к внедрению TQM. Модель содержит 9ткритериев: возмож-ти (50%) :Лид-во -10%, упр. перс-9%, политика и страт-я-8%, рес-сы-14%. Результаты (50%): удов-ть пер-ла-9%, удов.потреб.-20%, влияние на об-во-6%, рез-ты бизнеса-15%. В нас.время МДС пред собой добровольно применяемую орг-ями схему оценки достигнутых рез-в в продвижении к деловому соверш-ву. В к. 2001г. EFQM принял схему признания соответ-я орган-й дейст-м евр. стандартам и нормам, установив для них три уровня делового сов-ва. Орг-и сами решают, на какой уровень признания они могут претен-ть в зависим-ти от достигнутой зрелости в области испол-я основ-х критериев делов сов-ва. Уровень 1. Европ. Премия по кач-ву. Европ премию по кач-ву присуждают на основе строгого и требов-го анализа дея-ти тех орган-претен. или их отд-х подразд., кот.могут рассматрив-ся в кач-ве образ-в для подражания на нац.или Европ.уровне и облад-т не менее чем 5-м опытом непрерывного сов-в-ва. Орг. д. в соотв-е с утверж-м граф-м представ-ть подроб.док=т, кот. анализ-ся и оцен.эксп-ми. Сущ-т 3 уровня признания: лауреат, призер, финалист. Уровень 2. орг-я, признанная соверш-й. Для присуждения поч-го звания «сов орг» проводится оценка соискателей на основе всех критериев модели, кот.позв-т выявить сильные стор..орг. и устан-ть области дя-ти кот треб. улучш-я. В отличие от конк-са не имеет строгих времен-х рамок и мож. проходить в теч. всего года. Уровень 3. Орг, привержен-я принц-м дел. сов-ва. Это звание установлено для оган, только начинающих свой путь к достижению дел сов-ва. Проц. Присуждения звания проис-т в 2этапа. На 1 соискатели проводят самооценку с использ. упрощ-го опросного листа, основанного на 9 крит-х. Такая оценка дает самое общее представ. о том, как орг. выглядит в сопост-е с образ-ми комп-и. На 2 - орг. д. продемон-ть, какие меры по ее совер-ю уже предприн-ты. Премии Правительства РФ в области качества присуждаются ежегодно на конкурсной основе орг-ям за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечения их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством. Ежегодно присуждается не более 12 премий. Оценка организаций осуществляется по 2 группам критериев: возможности и результаты. Возможности (мах-550 баллов): 1) Роль руководства в орг-ции работ по качеству(мах-100); 2) Использование потенциала работников(120); 3) Планирование в области качества(100); 4) Рациональное использование ресурсов(100); 5) Упр-е технологическими процессами и процессами выполнения работ(130). Результаты (мах-450 баллов): 1) Удовлетворенность потребителей(180); 2) Удовлетворенность персонала работой(90); 3) Влияние орг-ции на общество(60); 4) Результаты работы орг-ции(120). Условия участия в конкурсе: 1. добровольность; 2. на участие в конкурсе могут претендовать орг-ции независимо от организационно-правовой формы. 3. Не могут участвовать в конкурсе орг-ции, в отношении которых начата процедура банкротства. 4. результаты работы организаций в области качества, отражаемые в представляемых на конкурс материалах, принимаются к рассмотрению при условии, что они были получены не менее чем за год до объявления конкурса. 5. Орг-ции-лауреаты имеют право на повторное участие в конкурсе не ранее чем через 5 лет после присуждения премии.

90. Статистич. методы контроля кач-ва(СМКК)

Главное в СМКК- методология работы с фактич. данными. Задачами, решаемыми при помощи СМ, явл. планирование, получение, обработка и унификация информации; использование этой информации при анализе и управлении; принятие решения по результатам анализа; прогн-ние и др.
Совокупность современных статистических методов контроля качества подразделяется по степени сложности на три категории.
1) Элементарные статистические методы, включающие диаграмму Парето, диаграмму причин и результатов, контрольный лист, гистограмму, диаграмму разброса, контрольную карту.
2) Промежуточные статистические методы, в состав которых входят: теория выборочных исследований; статистический выборочный контроль; различные методы проведения статистических оценок и определения критериев; метод расчета экспериментов. Эта группа методов рассчитана на инженеров и специалистов в области управления качеством.
3) Передовые статистические методы, включающие передовые методы расчета экспериментов, многофакторный анализ, различные методы исследования операций. Данным методам обучается ограниченное количество инженеров и специалистов.
Элементарные статистические методы лежат в основе других категорий статистических методов. В связи с этим именно данная группа будет рассмотрена более подробно.
Контрольный листок - инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочивания для облегчения дальнейшего использования собранной информации. К.Л. - бумажный бланк на котором заранее напечатаны контрольные параметры в соответственно которым можно заносить данные с помощью пометок или простых символов. Гистограмма явл-ся разновидн0тью столбиковых диаграмм, испол-х для иллюстрации распред-я любого контр-го параметра. Г. испол-ся для получения визуальной инфор. о процессе изготовления изделия и помогает ПР о том, на какой проблеме необходимо сосредоч-ть усилия по ее разрешению.
Стратификация (расслаивание данных) - инструмент позволяющий произвести селекцию данных отражающею требуемую информацию о процессе. В соответствии с этим методом производят расслаивание стат. данных, т.е.группируют данные в зависимости от условий их получения и производят обработку каждой группы данных в отдельности.
Диаграмма причин и рез-в (исикава) - нструмент позволяющий выявить наиболее существенные причины, влияющие на конечный результат. Большие кости соответствуют главным причинам или причинам I уровня, а среднее и малые-причинам более низкого уровня. П-С.Д. позволяет выявить различные факторы и услуги оказывающие влияние на рассматриваемые проблемы и выраб-ть меры по устран-ю нежел-х причин.


Диаграмма Парето - инструмент позволяющий распределить усилия для разделения возникающих проблем и выявить основные причины с которых нужно начинать действовать. Построение диаг. Парето – метод опред-я немногочислен-х существенно важных факторов, влияющих на кач-во детали и изд-я. Различ-т 2 вида диаграмм: диаг. по рез-м дея-ти – предназ-на для выявл-я главной проблемы в исследуемом процессе и может отражать нежелат-е рез-ты дея-ти: деф-ты, половки, ошибки, отказы и т.д. Диагр. по причинам отражает причины проблем, возник-х в процессе произ-ва, и использ-ся для выявления главной из них.
Контрольная карта – инструмент позволяющий отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него, предупреждая его отклонения от предъявляемых требований к процессу. На к.к. граф-ки отраж-ся состояние процесса в конкрет точки. По вертик осям отклад-ся линии, устанав-е границы. Они наз-ся «верхняя контрол гран» и «нижн контр гран», а также отклад-ся значение измер-го парам-ра, по гориз – время взятие выборки или ее номер.

На основе данных стат методо кон-ля провер-ся соответ-е прод или проц. Установлен-м требованиям.

89. УК в процессе произ-ва и обслуживания.

В процессе произ-ва реал-ся все основные ф-ии УК: планирование производственных операций; орг-я производственного процес­са; мотивация исполнителей; осуществление контроля с целью выявления и устранения возникших отклонений от требований стандартов и ТУ, а также предупреждения данных отклонений в будущем. 1)Планирование производственных операций должно давать уверенность в том, что они осуществляются в управляемых условиях, определенным образом и в опре­деленной последовательности. Управляемые условия включают условия управления движением материалов в производстве, производственным оборудованием, техноло­гическими процессами и процедурами, непосредственными производителями, тех­ническим оснащением и производственной средой.
2) В процессе рациональной орг-ции пр-ва необ­ходимым является выполнение следующих основных правил: - основная (производственная) деятельность д.б. отделена от вспо­могательной и обслуживающей, так как это обеспечивает оптимальное использование рабочего времени; - планирование работы с выдачей исполнителю задания на предстоящий рабочий день; - рациональное чередование работ, предназначенных к выполнению за рабочий день, и поддержание равномерного ритма труда; - обеспечение нормаль­ного режима отдыха и питания работников, поддержание их хорошего физического состояния и психологического климата в коллективе.
3) мотивация – процесс побуждения раб-ка к действиям, обеспечивающим качественные рез-ты деят-ти. Формы мотивац.: материальная, моральная.
4) Контроль качества - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит ее качество, установленным требованиям. Реализуется на всех этапах. Контроль качества включает три основных этапа: - получение первичной информации о фактическом состоянии объекта кон­троля, контролируемых признаках и показателях его свойств; - получение вторичной информации - сведений об отклонениях от заданных параметров путем сопоставления первичной информации с запланированными критериями, нормами и требованиями; - подготовка информации для выработки соответствующих управляющих воздействий на объект, подвергающийся контролю, с целью устранения или предотвращения в будущем подобных отклонений.
Факторы, формирующие кач-во в процессе произ-ва: 1.производ-о – технолог-е фак-ры. – 1)нормативно – справочная база сферы прои-ва (данная инф - я содерж-ся в соотв-х станд-х) 2) кач-во сырья, мат-в поступ-х в произ-й проц. 3) организ-я сис-мы тех-го кон-ля (подразделен. взаимод- е с др. подраз.) 4) технический уровень и уровень освоения ОПФ. 5) научно – технический уровень и уровень освоения техн-х проц-в. Дан.фактр оказывает прямое воздействие на кач-во прод-и, наилуч. эф-т достигается при высоком уровне отлаж.технол-го проц, при строгом соблюдении тех-й дисц-ны. 2. соц-психол.: 1) культура произв-ва(оборуд, освещ, читота) 2) заинтер-ть работн-в в улучшение своего тр._ з/п, карьер рост 3) прав постан-ка целей 3) уровень квалиф. произ-х рабоч-х. Показатели кач-ва прод-и: - единичные, - обобщающие. 1гр. – пок.назначения (то для чего он предназ); – надежности; - технологич-ти (трудоемк-ть, материалоем-ть прод.); – безоп-ти и эколог-ти; – эстетич-е (внеш вид, соответ стилю, моды); - эргономич (гигиен и антропономет – соответ прод чел-ку); патентно-правов пок. 2 гр. – позволяет оценить уровень кач-ва прод. независимо от вида: потери от брака; число претензий от потреб; уд.вес прод-и соотв-й высшим миров-м дотиж-м. Методы. 1. в зависимости от способа получ инф - и: измерит-й, регистрац., оргонолептич-й (вкус, запах), расчетный. 2. в зав-ти от суб-та, опред-го знач-я показ-ля кач-ва: традиц., эксперимен-й, социолог-й. Основной целью УК в проц. обслуж-я явл. Сохранение кач-х свойств прод-и, созд – х на предшеств-х стадиях. Основные фак-ры, воздейст-е на обслуж-е: заинтер.раб-в; уровень квал-и; уровень механиз, автоматиз проц.обсл; условия транспор-ки; длит-ть операций, условия хранен., соответст-е и уровень ремонт-го произ-ва.

88. УКв процессе закупок

Основным элементом управления качеством на стадии закупок на п/п являются разработка и реализация программы качества поставок материально-технических ресурсов, которая, как правило, должна быть рассчитана на определен­ный период времени. В соответствии с МС ИСО серии 9000 независимо от вида дея­тельности орг-ции программа должна включать как минимум следующие эле­менты: 1требования к качеству материально-технических ресурсов (МТР), зафиксированные в соответствующих технических условиях и другой нормативно-технической документации; 2.выбор квалифицированных поставщиков и заключение с ними соглашений по качеству МТР; 3.положения, регламентирующие порядок осуществления входного контроля. Требования к качеству материалов и комплектующих изделий, закупаемых ор­ганизацией, определяются документацией на закупку, а также нормативно-технической документацией на необходимые материалы и комплектующие изделия. Они включают: - точное определение типа и сортности материала; - точное описание химического состава и физических свойств материала; - требования к упаковке и этикетированию материала; - требования к транспортировке материала; - требования к срокам поставки; - технические условия на лабораторные методы оценки качества МТР и инст­рукции по проведению анализов; - требование о заблаговременном извещении о внесении поставщиком изменений в состав материалов или изделий. Сущест­вуют следующие методы выбора поставщиков и подтверждения их возможностей. /. Оценка системы качества в орг-ции- поставщике. В России этот метод не получил широкого распространения. Сущ–ть: предпочтение отдается фирмам, имеющим сертифицированные системы ка­чества. Это является свидетельством того, что производитель (поставщик) должен обеспечить соблюдение минимальных требований и обладать организационной структурой, способной выполнять их. 2. Оценка отдельных образцов продукции. Орг-я-поставщик поставляет образцы своей продукции, которая под­вергается тщательному контролю, анализу. На основе этого делаются соответст­вующие выводы о всей продукции. 3.Использование опыта, накопленного при аналогичных поставках. Сущность аналогичных поставок заключается в том, что данная орг-я имела дело с по­добной организацией раньше. Этот метод довольно субъективен и ненаучен, так как поставщик все же новый. Для того чтобы утвердиться в доверии к новым поставщи­кам, обычно многие зарубежные фирмы рассылают им короткие анкеты, чтобы выяснить, располагают ли они возможностями, необходимыми для обеспечения уровня качества, соответствующего техническим условиям. Данный ме­тод может эффективно использоваться лишь в сочетании с другими. 4. Использование опыта других потребителей, имеющих соглашения с данным поставщиком. Этот метод предполагает получение информации о надежности поставщика от иных его партнеров по договорным обязательствам. 5. Оценка возможностей поставщика (метод Робертсона). Метод учитывает качество, цену, своевременность поставки (МТР) и предоставляемое поставщиком обслуживание. В этой общей схеме 100 пунктов (100 %) распределяются следующим образом по четырем показателям: качество - 44, цена - 30, своевременность поставки - 16, обслуживание - 10. Показатель 100 означает, что потребитель имеет дело с безупречным постав­щиком. Рассмотренный метод не учитывает его репутацию, поскольку предполага­ется, что перед размещением заказа было установлено, в состоянии ли он выполнить минимальные требования потребителя. Выделяют следующие формы взаимодействия с поставщиками: 1. Организационно – экономическая: - сокращение кол-ва поставщиков; - совместное участие в перспективных планах, установление политики, разработки новых процессов и продуктов; - аудит системы кач-ва постав-ка; - изменение процессов входного контроля. 2. финансово – экономическая форма взаимодействия: - изменение объемов заказов; - изменение цены поставляемой продукции; - комплексный прогноз по данным о поставщике (финанс прогноз). 3. социально – психологическая (моральная): - публикации в СМИ списка лучших поставщиков; - награждение и поощрение за качество; - проведение совещаний, семинаров, смотров, нацеленных на улучшение деятельности поставщика в области кач-ва; 4. юридическая: - отказ о продукции по причине несоответ-й кач-ву, либо осуществление процедуры замены несоотв-й продукции, аннулирование контракта форс-мажорных обст-в.

87. УК в процессе проектирования и разработки

Важнейшим показателем, хар-щим кач-во промыш. продук­ции, явл. надежность. Влияние отдел. ф-ров на данное св-во распре­д--ся след. образом: ошибки проектирования и конструирования дают приблизительно 40 % отказов при эксплуатации; ошибки, допущенные непосредст­венно в производственном процессе, - 30 % и ошибки эксплуатации - 30 %. Все это свид-ет о значимости научно-иссл-ких и опытно-конструкто­рских работ в процессе УК. В соответствии с ситуац. подходом к УК м. выдел.3 осн.. ситуации, существен­ным образом влияющие на проведение НИОКР. 1) что организацией установлена целесообраз­ность создания изделия или процесса опред. назначения, однако не сущ-ет ни аналогов, ни опыта разработки, а след--но, нет и конкретных требова­ний потребителя. В этом случае целесообразна такая последовательность решения задачи: -определение критериев, на которые необходимо ориентироваться; -оценка возможности реализации выбранного принципа с учетом особенно­стей технологии и наличия необходимых ресурсов; - проведение НИР, подтверждающих возможность реализации выбранных кри­териев. При получении полож.рез-тов эти задачи составляют основу раз­работки задания на конструкторскую (технологическую) проработку как изделия в целом, так и его узлов и деталей. По ее результатам принимается решение об изго­товлении опытного образца, На следующем этапе разрабатывает­ся техническое задание на ОКР и осуществляется согласование его с потребителем. Полученные в результате разработ­ки результаты используются для маркетинговых исследований с целью расширения возможного круга потребителей данной продукции,
Осн Эл-тами.проектирования и разработки в соот с МС ИСО яв-ся: 1. планирование и орг-я проектирования и разработки, 2. определение входных и выходных данных проектирования и разработки, 3. анализ проекта и разработки, 4. контроль проекта и разработки, 5. упр-е изменениями проекта и разработки. 1 – предполагает а)определение цели, задач проектирования и разработки б) определение возможностей достижения поставлен.целей (рес-сы) в) определ путей достижения цели. Орг-я процесса проект и разраб предполагает создание необход. Условий для осущест данного процесса. 2 – вход – определен док-ты, кот.д. отвечать продукция. Входные проектные данные формиру-ся и утвер-ся в технич. задании. в нем должно обяз.содер-ся: а)показатели назначения прод. б) критерии приемки продук в) требования защиты от неправомерного испол-я. При формировании выходных проектных данных требования ТЗ преобраз-ся в функциональные конструкт-е требования к элементам конструкции той продукции, кот разраб-ся (документ оформлен технич-е условия и чертежи). 3 – по завершению каждого этапа ПиР необходимо проводить критический нанлиз результатов этапа, для исправления дефектов. Цель анализа – выявление возможных отклонений, обеспечение соответствия выходных проектных данных входным. 4 - оценку и проверку соответ проекта выходным данным, - контроль за изменениями проекта. 5 – преиодически должны вноситься изменения для совершен. В процессе ПиР использ следующие методы: 1. методы проб и ошибок (безсис-меный перебор всевозможных вариантов решений,нетворч, несложные задачи); 2. методы психологической активизации творч-ва (творческий, но хаотич перебор возможных вариантов; а) метод мозговой атаки б) метод генерироание идей в) мет.синектики и т.д.) 3. мет сис-матизироанного поиска (основаны на использование различных аналитич подходов а) морфологич анализ б) метод QFD в) функционально-стоимостной анализ) 4. методы направленного поиска – методы с послед. Действиями (теория решения изобрет задач). В ходе выполнения НИОКР реализуются общие ф-ции УК: прогнозирование (требование потребителя к прод., новых материалов и новых видов комплектующих изделий; перспектив создания новых и совершенствования действующих технологий; основных технико-экономических и стоимостных показателей разраба­тываемой продукции.) и планирование работ (разработки целевых научно-технических про­грамм повышения технического уровня и качества конкретной продукции (ЦНТП).
Заключ. этапом обеспечения кач-ва при проектир-нии продукции явл., как правило, изготовление опытного образца. В процессе его пр-ва обычно выявляются отклонения и недочеты в конструкции, кот.трудно было предвидеть в расчетах. Констр-ору известна неизбежность ошибок при разработ­ке, но ему не всегда известны их величина и характер. Чем выше уровень развития экспериментальной базы, тем меньше времени требуется для изготовления и испы­тания опытного образца продукции, тем быстрее выявятся ошибки, допущенные в процессе проектирования.